本报特约--公司管理/身为企业管理者,这些来自东方的管理理论你不可不学

http://www.cntimes.info 2019-08-11 10:35:31
  太阳底下无新事,今天的企业管理者常常抱怨环境的风云多变,然而早在30多年前,德鲁克早已敏锐地察觉到,现代企业需要适应一个日渐相互连接又快速变化的环境,这是否和我们今天管理者的处境分外相似?
  德鲁克口中的“制定各类组织构成的复杂、多元社会的规则”,我们可以简单理解为日本企业和组织的管理原则和经营哲学。不难看出,当时日本经济崛起背后的管理理论已经成为全世界研究和效仿的物件。
  日本经典的管理理论有哪些?作为中国的近邻和文化上的传承者,源于东方的管理理论是否更符合中国的商业现实和文化土壤?让我们简单回顾一下对中国产生过深远影响的管理理论。
  零库存生产(Just in Time)
  精益制造系统或者说丰田制造系统的两大支柱之一,零库存(Just in Time)和看板管理(Kanban)让日本的工厂管理系统名震天下。福特发明的生产线系统是通过大批量生产降低成本。而进入1950年以后,随着汽车消费者日渐成熟、多样化的需求不断提升,企业急需一种适应小批量、按需生产的制造管理系统。时任丰田副总裁的大野耐一发明瞭零库存生产,其实质是保持物料流和资讯流在生产中的同步,实现以恰当数量的物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产出恰当品质的产品。这种方式大大降低库存、减少浪费和废品。当然零库存生产对企业的管理水准要求极高,拉动式生产、看板管理绝非一朝一夕之功,如果管理不善,企业会陷入断流甚至违约的风险。
  随着物联网技术的进步,AR和VR技术的问世,今天的管理者有了更强大的“看板”,能即时监控各种资讯流动,让零库存生产的哲学不断发扬光大。今天的零库存生产早已超越了汽车行业,优衣库、耐克和因特尔等企业都曾借鉴零库存生产的理念。
  精益制造系统(Lean Production)
  如果说零库存生产主要目的是减低成本,精益制造则向前迈进一步,它的目的是从各个方面改进客户价值。如前文所述,精益制造的两大支柱是零库存生产和自働化(Jidoka),注意是自働不是自动,它强调人的作用,指的是生产线上每个人都有权利在发现错误或品质问题时停止生产进入下一个环节。生产雷克萨斯LS车型的日本九州工厂是其中一个典型代表。涂装车间里,经验丰富的技师用自己的双手和双眼对涂装结束的车辆进行光泽、柔滑度、表面膜度和色调进行检查,即便是0.1毫米的粉尘,工人们也绝不会放过产品进入总装。因此精益制造的专家常说,精益制造的品质是制造出来的,不是靠质检检查出来的。看似简单的原则背后却隐含着一线员工赋能、全面改善(kaizan)以及全面品质管制(TQM)等先进的管理理念。
  与零库存相比,精益制造的影响更加深远,可以说在工业4.0出现之前,精益制造是制造企业最常用到的管理理论。目前能达到精益制造水准的中国企业还不多,很多谘询机构在传播和普及精益制造的方法论。当然是否要对精益制造照单全收还值得商榷,但所有企业都能从中得到有益的借鉴和参考。
  精益的哲学早已脱离了制造的范畴,后来大火的精益创业(Lean Startup)和精益开发(Lean Development)都源流于此。当然这些理论更强调精益降低成本的一面,而忽略了它全方面提升客户价值的方面。
  Z理论(Theory Z)
  顾名思义,源自管理学家道格拉斯•麦格雷戈的X理论和Y理论,X理论认为人们有消极的工作源动力,而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。前者强调外力,常常是经济奖赏和惩罚来驱动员工,而后者则强调扩大员工的权利指责,从内部调动员工的责任感和主人公意识。
  而日裔美国学者威廉•大内则通过对日本企业和美国企业的对比研究,将日本企业的管理文化总结为Z理论。他更多强调的是长期和终身雇用制,终身福利、轮岗和全面发展及全面绩效,组织目标等等。X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题,Z理论将东方国度中的人文感情因素揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善,在员工管理中灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系,因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。
  如果说零库存生产和精益制造是日本管理理论的实操层面,那Z理论则是日本管理的哲学层面。与将人一分为二的XY理论相比,Z理论显得更加立体和有人情味。在今天强调情怀、人性和创造力的环境下,Z理论显然更值得中国企业思考和借鉴。而如今流行的轮岗制、T型人才和员工终身福利关怀也与Z理论的某些层面不谋而合。
  阿米巴经营(Amoeba)
  “日本经营之圣”稻盛和夫根据自己上世纪60年代在京瓷的管理成功经验总结。简单讲是指一个大型企业分割成多个小的自组织,各自担负销售、成本和利润的职责。“阿米巴”在拉丁语指变形虫,变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物体。
  伴随着互联网经济的诞生,阿米巴经营强调员工赋能、独立核算的哲学受到追捧。海尔的自组织变革,大型互联网平台企业的内部跑马机制都有它的影子。
  工匠精神(Takumi)
  随着中国经济的发展和消费升级,过去“够用就好”的产品再也无法满足人们对品质的追求。而像日本匠人一样,一生只从事一件工作,在看似平凡的工作过程中追求极致品质的精神再次受到人们的热捧。例如近年来大热的寿司之神、烧饭仙人和旧书修复人。在企业中,如何实现对品质近乎偏执的追求,建立强大的品牌溢价能力成为近年来热烈讨论的话题。
  在汽车领域,最具匠人精神的代表莫过于雷克萨斯LS系列了。如前文所述,在生产过程中,每个制造环节的技师都经历过千锤百炼,要成为大师级工匠,则需要至少15年以上的密集且高强度的专业生产培训。雷克萨斯匠人练就了超凡感官。他们的视觉,能够看见未经训练的人员所无法看到的污点;他们的听觉,能够实现以手术般的精度调整发动机;他们的触觉,可以检测到毫米级别的误差。
  设计环节同样匠心独具,特别是在内饰设计上汲取了不少日本的传统手工工艺,旨在传达 “凝聚时光之设计”的理念,凌光切子衬鹤羽折布门饰板。其灵感源于日本传统折纸艺术,用一张简单的纸片打造出各种各样的立体造型。车门饰板的原始纹理由一位经验丰富的编织艺术家用纸张鞣制而成,映射出“L”造型,在白天日光下和夜间的灯光照明下呈现不同的视觉效果,形如鹤羽,各异其趣。该设计还融入了日本传统“切子”玻璃加工工艺。工程师们利用先进的玻璃生产技术对设计原型进行量产,再由专业的日本匠人对这些量产的玻璃内饰进行一系列的抛光和加固处理,最终呈现出充满现代设计感的车门饰板。
  此外,LS还配备了22向电动可调右后座Ottoman行政座椅。Ottoman腿托椅源自奥斯曼土耳其帝国,在18世纪末传入欧洲后逐渐流行,展开ottoman腿托后的座椅其形状类似中国的贵妃椅或贵妃榻,将如此尺寸的座椅放进车内,尽显车内空间和乘坐质感之奢华。
  一般车型需要在乘坐质感、运动性能以及燃油经济性权衡折中,无法兼顾。而雷克萨斯LS所诠释的YET兼•融之道的理念,则是在多级全混动技术的加持下,打破了这种传统的界限。以LS500h为例,作为一款豪华行政座驾,其百公里加速达到了5.4秒,综合油耗最低只有6.7L/百公里。可以说是乘驾皆舒适,突破传统的最佳代表。
  无论是内饰设计、制造环节还是车辆性能,LS都凝聚了更具人性温度和艺术感的匠心设计。自2000年起,九州工厂已五次获得J.D. Power消费者调查全球工厂品质“白金大奖”。自2009年至今,排名一直保持在前5名。消费者的认可应该是对“匠心”文化最大的褒奖。

陈春花:组织如何说明员工获取绩效?
  组织要有能力让其成员应对不确定性,坚定成员面对挑战的信心。这种信心的来源,不是理念,而是可见的绩效。所以组织必须建立起一种如德鲁克先生所宣导的「绩效精神」(spirit of performance),必须为每一个组织成员提供获得绩效的空间,设计让组织成员取得绩效的路径和方法。
  让每个成员获得绩效,其关键是让组织具有顾客立场,为员工提供资源,关注机会而非问题。
  1 让组织具有顾客立场
  以往企业注重的是产品和企业内部能力,比如企业管理者特别注重对产品、技术、成本、规模的理解。但是今天企业管理者必须转移方向走到前端去,必须回到与顾客之间的介面上。
  很多企业谈转型,但到底转到哪里去?大家有很多内容可以讨论,比如战略转型、业务转型或者财务转型,又或者是组织转型、增长转型。所有这些转型都需要回答一个根本的问题:转到哪里去?答案很明确,回到顾客那里,才能真正转得过去。
  以顾客为目标,这不是一个很简单的理念和追求,这需要企业所有的工作都必须是以顾客为中心。
  新希望六和进行企业转型时,在两个维度上做了基本的反思,第一个维度是对行业和顾客的理解,公司是不是真的与顾客在一起。在产业规律和顾客期望之间,要找到成长的路径就必须知道发生了什么变化。第二个维度是整个产业当中你的价值贡献在哪里。对于这两个维度,企业管理者需要时时关注并做出判断。
  这种转变需要企业管理者由关注内部成本、内部组织绩效与考核,转向关注合作绩效、成长和推进。
  这种转变也导致企业关键要素发生了彻底的改变,其中一个关键要素就是,企业之间不再是一个贸易与贸易的商业关系,而是一种资料与技术标准的交流。这就要求价值链环中所有成员要保持一致的追求方向和共同的工作方法,保持一致对产业的理解,即一定要回到顾客那一端。
  如果回看柯达、诺基亚等曾经辉煌企业被淘汰的过程,你会理解到这一点。这些大企业被淘汰,从某种意义上讲,就是因为它们离顾客越来越远,并不是由技术改变造成的。
  事实上,淘汰企业的从来不是技术,而是顾客,你只要离顾客远了,肯定就被淘汰了。所以,我一直坚持「顾客价值」是经营四个基本元素之一,围绕着顾客价值才会有另外三个经营基本元素——「成本」「规模」以及「盈利」的价值。
  衡量成本的标准依然是顾客的期望而非其他;规模的大小真的不重要,因为规模本身与顾客没有直接相关关系,并不是越大越好;盈利一定要有人性关怀,拥有人性关怀的盈利,才可以真正创造价值。为什么iPhone出现时,会有那么多人喜欢,因为它更完美地保护了顾客的体验。
  回到顾客端,需要关注几个关键问题:
  第一,是不是真正以顾客为中心?
  有一次到一家企业交流,老板很开心地告诉我,公司找到了一句最能表达顾客价值的传播用语:「对待顾客要像上帝一样。」我问他,公司有多少人瞭解「上帝」?他说应该都不瞭解,我说如果不瞭解,又如何去为顾客服务呢?他说他明白了,最后改为「对待顾客要像对待朋友一样。」改成这句话,员工都懂了,也就能真正为顾客服务了。
  第二,顾客真的需要最低的价格吗?顾客需要的是价值不是价格。
  第三,能不能为顾客增值?你增加的价值和创造的价值是什么?事实上,只要站在顾客立场,可以增值的地方非常多。
  第四,是不是真正能把顾客价值传递到顾客的手中?一些人担心,当价值全部给顾客时,公司是不是不能盈利了?这是我被问到最多的问题。答案是:不会。如果能够把价值传到顾客手中,你就真的成功了。
  第五,顾客是不是真的满意?企业与顾客建立忠诚关系,才是最重要的。
  第六,公司能不能变大?其他人还有没有机会?答案是,没有企业大到不再增长,关键是能不能跟顾客在一起。
  2 为员工设计绩效
  2009年,华为内部开展了组织结构和人力资源机制的改革,确定了「以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆战队」作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大专案支持的规划与请求。
  「铁三角」的精髓是为了目标打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。相应的流程梳理和优化要倒过来做,即以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程、不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。
  权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生了彻底的转变,每根链条都能快速、灵活地运转,重点的交互节点得到控制,自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风,这是华为打造的内部价值网路。
  组织如何解决资源向承担绩效的人倾斜,向顾客倾斜?华为提供了一个解决方案,让内部的资源可以有效集聚在市场一线和面向顾客。从华为实践成效去看,内部价值网路说明华为员工成为高绩效的员工,也保证了华为的高增长。管理者如何为员工提供资源,打造让员工获得绩效的平台,在保障组织成长中至关重要。
  为员工提供资源,首先表现在为员工提供一个能够获得绩效的岗位,把员工放在合适的岗位上,他才有可能产生绩效。如果一个人在某个岗位上无法获得好的绩效,管理者就要考虑是否自己对他的安排不当。
  我曾经经历过这样的事情,在我做谘询顾问的企业里,有一个员工总是无法获得绩效,而且每个内部组织单元都不愿意吸纳他成为其中一员,觉得他是拖累团队绩效的负能量。
  当老板把这个员工交给我,希望我来解决这个问题时,我发现其实是没有给他一个胜任的岗位。这个员工有两个非常明显的长处:一个是可以很快觉察出别人的问题是什么,另一个是有很强的说服力,说服别人接受他的观点。
  我针对这个员工的两个长处,安排他去顾客投诉部门工作,很快他就成为公司内部绩效最高的员工之一,因为他可以很快明白顾客投诉的问题出在哪里,然后把关键点交付给后台,同时他可以很快与顾客沟通,并达成共识,一起来解决问题。
  所以,如果一个员工无法获得绩效,问题有时并不是员工本身,很可能与员工所处的岗位职责不匹配有很大关系。我在《管理的常识》一书中阐述了这个观点,并坚持员工的绩效是由管理者决定的。彼得•德鲁克先生在《管理》一书中写的关于马歇尔将军的故事,也表达了相同的观点。
  第二次世界大战期间任美军陆军参谋长的乔治•马歇尔是一位要求严格、绝不让步的上司。他不能容忍平庸,更不能容忍没有绩效。他经常说:「我对士兵和他们的父母负有责任,对国家负有责任,必须立刻把达不到最高绩效标准的指挥官调走。」
  但他也经常说:「把某人安排在那个不合适的职位上,那是我的错误,所以想清楚应该把他安排在哪里是我的职责。」这在很大程度上能够解释,为什么美国陆军在参加第二次世界大战后的短短几年内就培养出一批杰出的军事领袖,要知道这些新晋将军在参战时没有一个是已经进入到司令部任职的。
  3 关注机会而非问题
  在管理过程中,人们常常会特别关注问题,并把组织的焦点聚焦在问题上,其实这是一个极为错误的行为。比如,管理者如何开会?如果你仔细去观察,会发现很多公司的会议都是问题导向的——只要有问题,就召开会议,也正因为如此,企业内部的会议非常多,因为问题层出不穷。
  正确的做法是,会议是行动方案导向的,也就是有问题不需要开会,而是明确行动方案才开会。因为,讨论问题的会议是很难达成共识的,同时会耗费时间,需要多人参与,这对解决问题而言,不是最好的解决方式。要知道,理解和判断问题应该是回到问题发生地,而不是在会议室,所以会议对于问题而言,不是最好的解决路径。
  我曾经与同事分享对「刺猬观念」的认识。关于刺猬的认识,在赛亚•伯林(Isaiah Berlin)私人信件中,阿尔凡•哈威特持如下观点:
  基本上每个人都可以被划为「狐狸」或「刺猬」中的一种。刺猬的生活形象化地代表以下观念,以某个观点来认识现实,并以此观点为中心来「感受」现实中的一切,包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀乐。总之,可称为万事诉诸于某观点的「归位狂」。
  我很深切地感受到组织内部这种「刺猬观念」所表现出来的种种行为习惯,对问题、现象、改变,习惯性地基于自己的立场,用自己的准则和经验去做判断,为了佐证自己观点正确,只是选取局部资料以及片面案例;遇到不同观点、不同意见,采用守护自己立场的方式,而不是开放、包容地理解与接收,就如刺猬一样,先把自己保护起来,同时展开尖刺让对方无法接近。
  管理者不要总是分析问题,总是花费精力去寻找原因,我甚至反对去做「对标」,因为这些管理者做事源于「刺猬观念」。
  分析问题、寻找原因、采用「自我立场与自我认知」对标,这种分析与对标没有任何意义,因为所做的一切只是为了印证自己的正确。这种分析和对标,虽然有资料、有判断、有依据,但得出的结论没有意义。究其根本,是管理者依然从自己的观点和立场来做判断,「自我印证」的分析和对标又有什么意义呢?
  对于组织绩效而言,关键不在于问题,而在于机会。也就是说,管理者应该聚焦于机会,坚持结果导向,寻找可能的机会以获得绩效。
  很多时候,我用这样的观点来审视自己,审视我所合作的管理团队,不难发现,那些陷入问题中的管理者,很难获得成效,而那些让复杂问题简单化,想办法不让自己陷入问题中的管理者,反而取得成效。因此,请大家关注机会而非问题,这是获得绩效的有效途径。

 
【大华网路报】