本报特约--公司管理/西贝新外卖突围,其餐饮定位有何底层逻辑?

http://www.cntimes.info 2020-02-14 12:11:11
  西贝新外卖突破传统餐饮业,结合新零售的思路,一路业绩猛涨。但是,笔者给它的评价却是“一半是海水,一半是火焰”。
   在业绩猛涨的背后,西贝的发展遇到什么瓶颈问题?从传统餐饮突围而出,一路上定位的不断改变又有何底层逻辑?以下,就由笔者为大家一一讲述。
   西贝之困:
   业绩突出VS战略变动频繁
   如果你稍微瞭解一下餐饮业品牌西贝的成长史,会不会产生“业绩突出,战略变动频繁”集于一身的错觉?
   仿佛看到着了火的大海,一半是海水,一半是火焰。
   一半是火焰,是因为它的业绩增长强劲。
   2016年收入35亿,2017年收入43亿,2018年收入56亿。
   一半是海水,指它频繁调整战略、频繁定位、频繁推品牌,花了几千万的巨额学费。
   理想很丰满,现实很骨感,虽然西贝业绩增长强劲,但是4个子品牌都没有取得理想的成功。
   西贝出了什么问题?
   1、西贝的4次定位
   西贝从西北家常菜起家,于是早期定位是“西北民间菜”。业绩稳定,但增长缓慢,主要原因是品牌知名度和菜品档次上不去,所以扩张速度慢。
   第2次定位“西北菜”,价值主张是“草原的牛羊肉,乡野的五谷杂粮”,货真价实又正宗。2011年效果不错,客单价稳步提升,业绩突飞猛进。等到了2012年,麻烦就来了,大规模新开的店有1/3以上亏损。
   第3次定位“烹羊专家”,从“草原的牛羊肉,乡野的五谷杂粮”更聚焦到“羊肉+工艺”,客单价继续大幅提升。但是麻烦也来了,定位太小众,客流量降下去了。
   第4次定位“西贝莜面村”,把品牌名字又恢复到2010年之前,但是价值主张变了,从“西北民间菜”转为“莜面=健康+好吃”。
   2、4次定位存在的问题
   4次定位,都是从餐饮业态本身的功能行销角度出发的。
   第1次:解决了品牌形象,初步拉升了客单价。
   第2次:解决了品质承诺,形成两大产品卖点(肉类和杂粮),持续拉升了客单价。
   第3次:做减法,只聚焦一个产品卖点(羊肉+工艺),持续拉升了客单价。
   第4次:更换了产品卖点,从羊肉转换到莜面,从单纯产品卖点到增加了用户体验(健康+好吃)。
   3、战略变动频繁的根源是什么?
   谁是西贝的核心客户?
   这个核心问题,西贝一直在回避,这就是战略变动频繁的第一大根源。
   为什么这么说?
   ——因为我们卖的是房子,而客户买的是家。这二者之间有天然巨大的鸿沟,这就是我们常说的从产品到商品是惊险的一跳。
   我们在卖房子时,常常强调房子卖点,比如:真材实料,采用来自西北大草原保暖又通风的绿色砖块,房间有大窗台,户型好等等。
   但是,消费者的决策权重往往是:我孩子在哪上学?我爱人在哪上班?我父母去哪看病?
   在评审具体产品功能之前,往往还有更复杂的决策路径,让消费者与我们的产品擦肩而过。
   行销专家特德•莱维特说过:“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品,而是解决问题的办法。”
   开10万家店重要,还是服务好10万客户重要?
   西贝一直强调要开10万家店,这是战略变动频繁的第二大根源。
   当消费者在公开管道,频频听到西贝把开10万家店列入首要战略目标,他们是什么感受?
   把客户与产品连接起来的是“10万家门店”?还是与“10万客户”携手“创造喜悦人生”?
   年轻消费者支付意愿度是什么?
   跟不上年轻人的喜好与生活节奏,这是战略变动频繁的第三大根源。
   如果要开10万家门店,那主力消费者,应该是年轻人。虽然年轻人需求多变且不稳定,但是有一点非常明确,他们喜欢的是一种生活方式服务商,而不是特色食品供应商。
   传统餐饮强调的功能消费(莜面=健康+好吃)、情感消费(I love莜)能不能捕捉年轻人的注意力?爆品思维,有没有天然商业缺陷?
   缺少科学的产品矩阵,是战略变动频繁的第四大根源。
   每个企业都希望业绩高速增长,但是大多数企业对产品的认知格局有重大缺陷,往往把产品概念限定在主营产品本身,特别希望能够每一款都是爆品。这种思维模式有没有天然商业缺陷?
   我们注意到,像星巴克这样超大规模企业,不仅有主营产品矩阵,还有季节产品矩阵(粽子、月饼等)和周边产品矩阵(猫爪杯等),以实现低成本的流量拉新和用户促活。
   用做正餐的思维,能不能做好速食?
   用过去成功经验加上计划经济运动战模式开新店,这是战略变动频繁的第五大根源。
   这么大规模的开店,只能是偏速食,而西贝过去的成功,是建立在中餐连锁经营基础之上的。
   总想着开创一个新品类,然后动用最大的行销资源,一步到位,这种经营策略对不对?
   为何战略变动频繁,西贝业绩却能高速增长?
   1、西贝双引擎:人与事双重驱动力
   通常提到业绩增长,都有两大驱动力,一是事的驱动力,二是人的驱动力。
   西贝在“人的驱动力”上,把一般餐饮企业要甩开了几条街。为了激励门店员工,西贝独创了一套“创业分部+合伙人+赛马制”。
   每家门店分部占40%股份,总部占60%股份。
   西贝=外部品牌加盟+内部创业孵化。
   创业分部在总部统一协商下,可以跨区域良性竞争。
   内部颁发经营牌照,把资源向效率更高的团队倾斜。
   用赛马制,把奖金第一时间向一线分发下去。
   西贝现在全国超过 15 个开店团队,排名第一的团队年营业额超10亿。
   西贝店长有四份收入:基本年薪、赛马制奖金、门店利润、公司股份分红。
   想一想就可怕,西贝不是董事长贾国龙一个人的西贝,而是15个创业团队的西贝,也是300家店长的西贝,更是全体员工的西贝。
   2、西贝新零售:“五小”俱全
   西贝在“事的驱动力”,核心就在新零售业态。
   当一般餐饮企业在做大做强的时候,西贝就开始进行“五小”新零售。这“五小”指的是:小吃、小喝、小贵、小店、小老板。
   这“五小”模式与传统中餐的经营模式是完全不同的,可以说与日本品牌餐饮风格比较相似。
   小吃:首先是精简菜品,形成“简单而丰富”的SKU风格; 
   小喝:餐+饮,在饮品上形成新的业绩增长点;
   小贵:年轻消费者认可的服务消费,不仅包括送餐上门,还包括品质严选。这种小贵是有用户支付意愿度为支撑的。
   小店:以坪效、人效提升为经营落脚点。
   小老板:在“人的驱动力”下狠功夫。
   可以很明确地说,西贝要开10万门店,必然要走餐饮零售化的战略路径才能实现。
   3、西贝新外卖:1100万次流量拦截与上亿级曝光量
   据公开媒体报导,我们把2018年西贝主要经营资料做了下面这张估算表。(公开数据:西贝2018年收入56亿,其中外卖收入8亿;另,堂食约5000万人次,外卖约1100万次订单)
   2018年,西贝总收入56亿,其中堂食收入48亿,外卖收入8亿。外卖贡献了1100万订单数、14%收入、18%流量。
   表面上看,外卖客单价才73元,比堂食客单价96元要低25%,而外卖是不可能产生这25%净利润的。那么,外卖真的是亏损的么?
   由于西贝不是上市公司,我们没法看到更细的经营资料。
   我们换个例子,来看看星巴克的外卖数据:
   这张表的核心观点:星巴克的单店租金固定成本已经被堂食覆盖,外卖对堂食单店营业利润有明显的拉升作用。
   把这个观点换到西贝身上:西贝收入14%是外卖,相当于15%,可以拉升单店营业利润超40%以上。这就不难理解为什么西贝收入增速在2018年比2017年更快。
   西贝的新外卖,不仅拉升了堂食单店的营业利润,同时,还线上上对竞争对手实施了高达1100万次交易量和更大曝光量的流量拦截。我们也非常好奇:西贝外卖的获客成本是多少呢?如果线上也能给线下拉新,是不是战略协同价值又发挥出来了?
   品牌定位没有白走的路
   1、定位的本质VS传统定位的盲区
   西贝两次分别邀请顶级的定位谘询公司制定定位策略,花了上千万元谘询费,但是效果不佳。我们的观点是:定位是有科学作用的,但不能神化。定位,可以是战略,可以是运营。
   定位的本质是什么?
   ——定位、拉新、留存,是我们新餐饮锁定客户的三种运营手段。
   这三者的关系如下:
   定位:是集中有限资源,增大成功概率。
   拉新:是触达目标客户,提升转化效率。
   留存:是管理客户关系,提升客户复购。
   显然,基于互联网的定位、拉新、留存,不仅是传统餐饮的盲区,也是传统定位谘询的盲区。
   2、定位三大功能
   明确产品方向。
   明确竞争策略。
   明确消费理由。
   3、定位常见的4种方法
   在用户运营层面,定位有很多种方法,我们这里介绍2组4种:
   需求定位法 VS竞争定位法
   成本定位法VS 场景定位法
   需求定位法:
   河南省是面食大省,主要以区域、工艺为驱动,有烩面、卤面等。在这种环境中做面条是非常难的,竞争极其激烈,能胜出的品牌必定与传统认知路线不同。
   杀出重围的阿利茄汁面,采用了需求定位法:
   首先,锁定“中式面食速食消费者”;再进一步缩小需求范围,锁定“健康时尚的北方面食消费者”;最后,聚焦在“河南省内城市一线商圈白领商务消费者”。
   这一类目标客户,他们喜欢时尚,所以品牌形象要够酷;他们关注健康,所以原材料要有健康元素;他们工作餐消费量大,所以主打中式面食速食。
   于是,满足这个市场空白需求的阿利茄汁面就诞生了,它开创了一个新品类:番茄刀削面。
   竞争定位法:
   我们观察到火锅是一个高度分散的细分市场,传统火锅品牌往往都是地方性的,很难形成全国性的知名度。
   有一家巴奴火锅,就使用了竞争定位法:
   对标行业老大海底捞“服务第一”;
   针锋相对地提出自己的价值主张“产品第一”;
   把消费者聚焦到喜欢“毛肚、鸭血”等具向产品的火锅消费者身上。
   这一类目标客户他们比较在意鲜明的个性特征,对互联网资讯传播比较敏感;对海底捞的产品往往没有留下深刻的印象;对换个口味有相当强烈的好奇心,于是,巴奴主打毛肚火锅,给了消费者另一种选择,一下子就从地方品牌,拉升到全国性的知名度。
   需求定位法与竞争定位法的关系:
   需求定位法,往往用在增量市场上。核心在于找到尚未被满足的用户需求。
   竞争定位法,往往用在存量市场上。核心在于从竞争对手那里去拦截流量。
   二者各有优点,各有缺点。
   仅仅有定位,还是不行的,还需要配套行销策略来触达消费者,扩大流量,提升转化率。
   阿利茄汁面,用的是“需求定位法+品类行销”。
   巴奴毛肚火锅,用的是“竞争定位法+借势行销”。
   限于篇幅,我们在这里只介绍需求定位法和竞争定位法的2个典型案例。
   因为,品牌定位没有白走的路,每一步都算数。
【大华网路报】